文/王云輝

這幾天，一篇文章流傳甚廣（《雷軍：現(xiàn)在是小米的谷底,，但我認(rèn)為反彈馬上全面開始》）,。

這篇文章說，小米CEO雷軍約見6名互聯(lián)網(wǎng)專家,，做了一場為時(shí)3小時(shí)的閉門交流,，但它既沒有說6位專家姓甚名誰，也沒有一字提及專家發(fā)言,。

全文的核心,，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯,。從為什么干小米，小米當(dāng)前的狀態(tài),，到小米的未來去向,，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢(shì)下,，這篇文章其實(shí)可以被理解為,，雷軍面對(duì)外界質(zhì)疑的變相回應(yīng)。

在文章中,，雷軍表示,，他做小米的出發(fā)點(diǎn)，是要讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,，而經(jīng)過當(dāng)前的“谷底”,，小米的反彈即將開始，未來半年到一年里面,，“會(huì)展現(xiàn)一個(gè)全新的小米”,。

但他的這段講話，真的靠譜嗎,？

1

拋開其他屬性不談,，雷軍至少是一個(gè)很棒的演講人。

他擅長講故事,，并通過故事講自己的模式,，讓人不知不覺就被他的情懷打動(dòng),，被他的論據(jù)說服,，最終徹底陷入他的邏輯體系。

這一次,，他同樣以講故事開場,。

關(guān)于小米的創(chuàng)業(yè)故事，雷軍已經(jīng)講過很多,。這次,，他換了一個(gè)新的姿勢(shì)，“我的夢(mèng)想有點(diǎn)兒夸張,，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象,，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?！?

他說,，在他看來，國內(nèi)的產(chǎn)品外觀差,、質(zhì)量差,、價(jià)格貴,，美國人比中國人的工資高六倍，東西只有中國一半的價(jià)錢,，而且品質(zhì)又好又安全,。

這些數(shù)據(jù)是否客觀，此處不討論,，但這情懷,，必然是滿分的。

為什么這樣呢,？雷軍說,，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了，比如商店里面賣400塊錢的襯衣,，定倍率都是以10倍計(jì)算的（指成本只有售價(jià)的1/10）,。

“美國零售業(yè)，拼的就是效率,?！彼妹绹闶燮髽I(yè)沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價(jià)比批發(fā)還要便宜”的原因：

（1）精選商品,，只賣4000個(gè)SKU,；

（2）提供讓用戶覺得驚喜的商品；

（3）從互聯(lián)網(wǎng)金融里省錢,；

（4）減少服務(wù)員,，從人力成本省錢。

就此,，雷軍得出了自己的結(jié)論：“小米要干的,，其實(shí)也一樣。第一,，把東西做好,。第二，提高效率,，要很低的毛利率,。”

這個(gè)結(jié)論好深?yuàn)W,，聽上去也好有道理呢,。

問題是，你怎么把產(chǎn)品做好,？怎么提高效率,？怎么降低毛利呢？

2

在這個(gè)故事里，雷軍沒有解釋的一個(gè)關(guān)鍵問題是,，為什么要用Costco的路徑,，來解釋小米？

誠然,，Costco一邊精選商品,，一邊壓縮成本，看上去,，跟小米確實(shí)接近,。但在本質(zhì)上，沃爾瑪和Costco都是零售商,，主營業(yè)務(wù)是銷售別人的產(chǎn)品,；而小米是制造商，主營業(yè)務(wù)是制造產(chǎn)品給別人賣,。這是兩個(gè)完全不同的商業(yè)邏輯,，拿到一起做簡單類比，并不妥當(dāng),。

作為渠道,，Costco核心商業(yè)模式是賺差價(jià)，商品品質(zhì)由上游供應(yīng)商賦能,，它只需要做好商品挑選,，爭取更多顧客，降低運(yùn)營成本,，就能形成穩(wěn)定的商業(yè)正循環(huán),。在它的業(yè)務(wù)流程中，產(chǎn)品價(jià)值也沒有增值,，自然要盡可能提效率降成本,。

而小米想要確保產(chǎn)品品質(zhì)，甚至給用戶驚喜,，就必須進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新,。

而且,，與構(gòu)建于代碼之上,，可以高速迭代、小步快跑,，隨時(shí)全網(wǎng)更新的互聯(lián)網(wǎng)不同,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，既需要材料,、結(jié)構(gòu),、工藝等多個(gè)基礎(chǔ)學(xué)科的長期積淀，也需要產(chǎn)品層面的性能平衡與質(zhì)量控制，還需要整條產(chǎn)業(yè)鏈的供需配合,，產(chǎn)品代際更替更是一個(gè)漫長過程,。

要有源源不絕的創(chuàng)新，必須有持續(xù)不斷的研發(fā)投入,，這個(gè)道理顛撲不破,。

所以，產(chǎn)品永遠(yuǎn)不能學(xué)渠道,，一味講究壓低利潤率,，必然形成劣幣逐良幣的惡性循環(huán)，喪失持久的發(fā)展能力,，即使再驚艷的成功,，也只能是曇花一現(xiàn)。

這也是為什么,，一個(gè)市場上的商品合理價(jià)格,，都是由整個(gè)社會(huì)的平均生產(chǎn)效率來決定，而不是由最高的生產(chǎn)效率來決定,。

這也正是小米為何從風(fēng)口急轉(zhuǎn)直下的關(guān)鍵原因,。

3

當(dāng)然，雷軍并不這樣認(rèn)為,。

他說,，小米的理想，就是讓每個(gè)中國人,，都能夠享受到科技的樂趣,，用很便宜的錢，享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意,，甚至讓全世界的每個(gè)人,，都能享受科技的樂趣。

他還表示,，小米做的不是產(chǎn)品,，做的是科技界的藝術(shù)品。小米是真的是把產(chǎn)品當(dāng)藝術(shù)品在做,。

好吧,，我們且先相信。

但想做藝術(shù)品,，并不等同于能做藝術(shù)品,，更不代表能做好藝術(shù)品。如果創(chuàng)新沒有投入的保障,，最新的技術(shù)和創(chuàng)意從何而來,？

雷軍如何保證這一點(diǎn)呢？

他說，小米有三家對(duì)標(biāo)公司,。一是Costco,；二是同仁堂，選真材實(shí)料,，建百年老店,，也就是工匠精神；三是海底撈,，學(xué)口碑,，把市場營銷全部干掉。

這段話槽點(diǎn)太多,，實(shí)在忍不住,，中斷一下節(jié)奏，先吐為快：

（1）果然,，雷布斯還是不提蘋果……

（2）說好的跑分呢,，為什么三家對(duì)標(biāo)公司都沒有？

（3）就在雷軍說這段話的時(shí)候,，小米正在強(qiáng)化跟線下銷售渠道的合作,，據(jù)媒體報(bào)道，小米計(jì)劃通過跟蘇寧,、國美,、迪信通等零售渠道的合作，在中國賣出5800萬部智能手機(jī)……

（4）《海底撈你學(xué)不會(huì)》（別誤會(huì),，我只是想到了這個(gè)暢銷書名,，沒有其他意思）

（5）雷軍后面又有講，“我們的真實(shí)商業(yè)模式是科技業(yè)的無印良品”,，可惜悲催的無印良品,，連對(duì)標(biāo)公司都沒能擠進(jìn)去?；蛟S,，是因?yàn)闊o印良品的東西算不上便宜的原因？

（6）西裝+牛仔+拖鞋,，拼到一起,，真的好看嗎？

4

從戰(zhàn)略上來看,，小米其實(shí)是在下一盤非常大的棋,。

雷軍說，小米的商業(yè)模式,，是要做品牌產(chǎn)品+零售的垂直一體化模式。

他說，自己會(huì)在全世界范圍內(nèi),，找某一個(gè)領(lǐng)域最牛的人,，說服他來創(chuàng)業(yè)，雷軍投資占小股,，牛人占大股,，讓這些人變成老板，直接參與市場競爭,，“我們掏錢出主意,，我們幫忙干”，如果產(chǎn)品達(dá)到了小米要求,，就進(jìn)入小米渠道,。

“我們這種方法，已經(jīng)投資了55家公司,?！崩总娬f。

這解開了前面我們的疑惑：為什么雷軍要用Costco的路徑,，來解釋小米,，又用無印良品來形容自己的商業(yè)模式。因?yàn)樵谒臐撘庾R(shí)中,，或許本身就認(rèn)為，小米真正要做的,，不是產(chǎn)品,，而是渠道,。

所以,，他才不在乎將價(jià)格殺到底,，將利潤打到0之后,，如何確保持續(xù)的研發(fā)與投入。因?yàn)檫@些問題,，交給別人考慮就好了,。

雷軍考慮的,，只是如何將更多人整合進(jìn)來,，以實(shí)現(xiàn)最后的收網(wǎng)。

如同他此次透露的,，未來小米生態(tài)的核心收益,，將會(huì)來自于客戶的小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)的收入,，比如2017年,，就將有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)100億的凈利潤,。

而這,，只是開始,。

當(dāng)用戶家里所有的東西都是小米生態(tài)產(chǎn)品時(shí),，基于物聯(lián)網(wǎng),、互聯(lián)網(wǎng)獲得的用戶大數(shù)據(jù),，以及這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的持續(xù)利益，才是雷軍最大的目的所在。

5

小米生態(tài)未來的一個(gè)懸念在于,，“公地”如何分配。

如同雷軍所說,，小米持股和參股的公司,，總共投了220家,。這些企業(yè)共同構(gòu)建了小米的龐大的生態(tài)，支撐了小米的品牌與流量,。

但整個(gè)生態(tài)產(chǎn)生的客戶小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)收入，又將如何分配,？未來基于用戶數(shù)據(jù)的收益,，如何分配？

此外,，雷軍說，小米過去5年干了電商小米網(wǎng),，未來5年要干小米之家,。像無印良品一樣,，店里只有50到100件商品，靠50到100個(gè)商品征服消費(fèi)者,。

按照最樂觀的理解,，這里指商店里同時(shí)上架50~100個(gè)產(chǎn)品,，意味著,，如果220家公司同時(shí)有產(chǎn)品上市,，那么能分配到進(jìn)店名額的比例,，將不到50%……

另一個(gè)問題則更加重要,。

到目前為止，小米快速發(fā)展擴(kuò)張的成功,，根源于對(duì)跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個(gè)生態(tài)合作者自身的行業(yè)積累,。

這些積累，促成了各種小米生態(tài)產(chǎn)品在上市之初在性價(jià)比上的驚艷,，但當(dāng)這些積累成為過去式，持續(xù)的創(chuàng)新將成為整個(gè)小米生態(tài)的巨大負(fù)擔(dān),。

到時(shí),，雷軍將只能面臨三種選擇：

（1）更換生態(tài)合作伙伴,，與更新銳的創(chuàng)新者合作,；

（2）重新加大研發(fā)投入，在“做好東西”與“降價(jià)”之間,，為前者給予更高權(quán)重；

（3）降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),。

所以，在手機(jī)出海遭遇專利狙擊,，不得不通過獲取專利授權(quán),、加大研發(fā)投入等方式,，不斷提升技術(shù)實(shí)力的小米手機(jī)，已經(jīng)由當(dāng)年的“輕公司”,，變得越來越“重”,。

而這，將是小米生態(tài)所有企業(yè)的必經(jīng)之路,。