文/王云輝

這幾天,，一篇文章流傳甚廣（《雷軍：現(xiàn)在是小米的谷底,，但我認(rèn)為反彈馬上全面開始》）。

這篇文章說,，小米CEO雷軍約見6名互聯(lián)網(wǎng)專家,，做了一場為時3小時的閉門交流，但它既沒有說6位專家姓甚名誰,，也沒有一字提及專家發(fā)言,。

全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯,。從為什么干小米,，小米當(dāng)前的狀態(tài)，到小米的未來去向,，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述,。

在最近唱衰小米的輿論大勢下，這篇文章其實可以被理解為,，雷軍面對外界質(zhì)疑的變相回應(yīng),。

在文章中，雷軍表示,，他做小米的出發(fā)點,，是要讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而經(jīng)過當(dāng)前的“谷底”,，小米的反彈即將開始,，未來半年到一年里面，“會展現(xiàn)一個全新的小米”,。

但他的這段講話,，真的靠譜嗎？

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拋開其他屬性不談,，雷軍至少是一個很棒的演講人,。

他擅長講故事，并通過故事講自己的模式,，讓人不知不覺就被他的情懷打動,，被他的論據(jù)說服，最終徹底陷入他的邏輯體系,。

這一次,，他同樣以講故事開場。

關(guān)于小米的創(chuàng)業(yè)故事,，雷軍已經(jīng)講過很多,。這次，他換了一個新的姿勢,，“我的夢想有點兒夸張,，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象,，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?！?

他說,，在他看來,，國內(nèi)的產(chǎn)品外觀差,、質(zhì)量差、價格貴,，美國人比中國人的工資高六倍,，東西只有中國一半的價錢，而且品質(zhì)又好又安全,。

這些數(shù)據(jù)是否客觀,，此處不討論，但這情懷,，必然是滿分的,。

為什么這樣呢？雷軍說,，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了,，比如商店里面賣400塊錢的襯衣，定倍率都是以10倍計算的（指成本只有售價的1/10）,。

“美國零售業(yè),，拼的就是效率?！彼妹绹闶燮髽I(yè)沃爾瑪和Costco的例子,，分析了Costco做到“零售價比批發(fā)還要便宜”的原因：

（1）精選商品，只賣4000個SKU,；

（2）提供讓用戶覺得驚喜的商品,；

（3）從互聯(lián)網(wǎng)金融里省錢；

（4）減少服務(wù)員,，從人力成本省錢,。

就此，雷軍得出了自己的結(jié)論：“小米要干的,，其實也一樣,。第一，把東西做好,。第二,，提高效率，要很低的毛利率,?！?

這個結(jié)論好深奧,，聽上去也好有道理呢。

問題是,，你怎么把產(chǎn)品做好,？怎么提高效率？怎么降低毛利呢,？

2

在這個故事里,，雷軍沒有解釋的一個關(guān)鍵問題是，為什么要用Costco的路徑,，來解釋小米,？

誠然，Costco一邊精選商品,，一邊壓縮成本,，看上去，跟小米確實接近,。但在本質(zhì)上,，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營業(yè)務(wù)是銷售別人的產(chǎn)品,；而小米是制造商,，主營業(yè)務(wù)是制造產(chǎn)品給別人賣。這是兩個完全不同的商業(yè)邏輯,，拿到一起做簡單類比,，并不妥當(dāng)。

作為渠道,，Costco核心商業(yè)模式是賺差價,，商品品質(zhì)由上游供應(yīng)商賦能，它只需要做好商品挑選,，爭取更多顧客,，降低運營成本，就能形成穩(wěn)定的商業(yè)正循環(huán),。在它的業(yè)務(wù)流程中,，產(chǎn)品價值也沒有增值，自然要盡可能提效率降成本,。

而小米想要確保產(chǎn)品品質(zhì),，甚至給用戶驚喜，就必須進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新,。

而且,，與構(gòu)建于代碼之上，可以高速迭代,、小步快跑,，隨時全網(wǎng)更新的互聯(lián)網(wǎng)不同,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，既需要材料,、結(jié)構(gòu),、工藝等多個基礎(chǔ)學(xué)科的長期積淀，也需要產(chǎn)品層面的性能平衡與質(zhì)量控制,，還需要整條產(chǎn)業(yè)鏈的供需配合,，產(chǎn)品代際更替更是一個漫長過程。

要有源源不絕的創(chuàng)新,，必須有持續(xù)不斷的研發(fā)投入,，這個道理顛撲不破。

所以,，產(chǎn)品永遠(yuǎn)不能學(xué)渠道，一味講究壓低利潤率,，必然形成劣幣逐良幣的惡性循環(huán),，喪失持久的發(fā)展能力，即使再驚艷的成功,，也只能是曇花一現(xiàn),。

這也是為什么，一個市場上的商品合理價格,，都是由整個社會的平均生產(chǎn)效率來決定,，而不是由最高的生產(chǎn)效率來決定。

這也正是小米為何從風(fēng)口急轉(zhuǎn)直下的關(guān)鍵原因,。

3

當(dāng)然,，雷軍并不這樣認(rèn)為。

他說,，小米的理想,，就是讓每個中國人，都能夠享受到科技的樂趣,，用很便宜的錢,，享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個人,，都能享受科技的樂趣,。

他還表示，小米做的不是產(chǎn)品,，做的是科技界的藝術(shù)品,。小米是真的是把產(chǎn)品當(dāng)藝術(shù)品在做。

好吧,，我們且先相信,。

但想做藝術(shù)品,，并不等同于能做藝術(shù)品，更不代表能做好藝術(shù)品,。如果創(chuàng)新沒有投入的保障,，最新的技術(shù)和創(chuàng)意從何而來？

雷軍如何保證這一點呢,？

他說,，小米有三家對標(biāo)公司。一是Costco,；二是同仁堂,，選真材實料，建百年老店,，也就是工匠精神,；三是海底撈，學(xué)口碑,，把市場營銷全部干掉,。

這段話槽點太多，實在忍不住,，中斷一下節(jié)奏,，先吐為快：

（1）果然，雷布斯還是不提蘋果……

（2）說好的跑分呢,，為什么三家對標(biāo)公司都沒有,？

（3）就在雷軍說這段話的時候，小米正在強(qiáng)化跟線下銷售渠道的合作,，據(jù)媒體報道,，小米計劃通過跟蘇寧、國美,、迪信通等零售渠道的合作,，在中國賣出5800萬部智能手機(jī)……

（4）《海底撈你學(xué)不會》（別誤會，我只是想到了這個暢銷書名,，沒有其他意思）

（5）雷軍后面又有講,，“我們的真實商業(yè)模式是科技業(yè)的無印良品”，可惜悲催的無印良品,，連對標(biāo)公司都沒能擠進(jìn)去,。或許,，是因為無印良品的東西算不上便宜的原因,？

（6）西裝+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看嗎,？

4

從戰(zhàn)略上來看,，小米其實是在下一盤非常大的棋。

雷軍說,，小米的商業(yè)模式,，是要做品牌產(chǎn)品+零售的垂直一體化模式。

他說,，自己會在全世界范圍內(nèi),，找某一個領(lǐng)域最牛的人，說服他來創(chuàng)業(yè),，雷軍投資占小股,，牛人占大股，讓這些人變成老板,，直接參與市場競爭,，“我們掏錢出主意，我們幫忙干”,，如果產(chǎn)品達(dá)到了小米要求,，就進(jìn)入小米渠道。

“我們這種方法,，已經(jīng)投資了55家公司?！崩总娬f,。

這解開了前面我們的疑惑：為什么雷軍要用Costco的路徑，來解釋小米,，又用無印良品來形容自己的商業(yè)模式,。因為在他的潛意識中，或許本身就認(rèn)為,，小米真正要做的,，不是產(chǎn)品，而是渠道,。

所以,，他才不在乎將價格殺到底，將利潤打到0之后,，如何確保持續(xù)的研發(fā)與投入,。因為這些問題，交給別人考慮就好了,。

雷軍考慮的,，只是如何將更多人整合進(jìn)來，以實現(xiàn)最后的收網(wǎng)。

如同他此次透露的,，未來小米生態(tài)的核心收益,，將會來自于客戶的小費和互聯(lián)網(wǎng)的收入，比如2017年,，就將有機(jī)會實現(xiàn)100億的凈利潤,。

而這，只是開始,。

當(dāng)用戶家里所有的東西都是小米生態(tài)產(chǎn)品時,，基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)獲得的用戶大數(shù)據(jù),，以及這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的持續(xù)利益,，才是雷軍最大的目的所在。

5

小米生態(tài)未來的一個懸念在于,，“公地”如何分配,。

如同雷軍所說，小米持股和參股的公司,，總共投了220家,。這些企業(yè)共同構(gòu)建了小米的龐大的生態(tài)，支撐了小米的品牌與流量,。

但整個生態(tài)產(chǎn)生的客戶小費和互聯(lián)網(wǎng)收入,，又將如何分配？未來基于用戶數(shù)據(jù)的收益,，如何分配,？

此外，雷軍說,，小米過去5年干了電商小米網(wǎng),，未來5年要干小米之家。像無印良品一樣,，店里只有50到100件商品,，靠50到100個商品征服消費者。

按照最樂觀的理解,，這里指商店里同時上架50~100個產(chǎn)品,，意味著，如果220家公司同時有產(chǎn)品上市,，那么能分配到進(jìn)店名額的比例,，將不到50%……

另一個問題則更加重要。

到目前為止,，小米快速發(fā)展擴(kuò)張的成功,，根源于對跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個生態(tài)合作者自身的行業(yè)積累。

這些積累,，促成了各種小米生態(tài)產(chǎn)品在上市之初在性價比上的驚艷,，但當(dāng)這些積累成為過去式，持續(xù)的創(chuàng)新將成為整個小米生態(tài)的巨大負(fù)擔(dān),。

到時,，雷軍將只能面臨三種選擇：

（1）更換生態(tài)合作伙伴，與更新銳的創(chuàng)新者合作,；

（2）重新加大研發(fā)投入,，在“做好東西”與“降價”之間，為前者給予更高權(quán)重,；

（3）降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),。

所以，在手機(jī)出海遭遇專利狙擊,，不得不通過獲取專利授權(quán),、加大研發(fā)投入等方式，不斷提升技術(shù)實力的小米手機(jī),，已經(jīng)由當(dāng)年的“輕公司”,，變得越來越“重”。

而這,，將是小米生態(tài)所有企業(yè)的必經(jīng)之路,。